Certamente, os tradicionais planos de Cargos e Salários não suportam  as novas tendências de Gestão do  Capital Humano, assim como o custo elevado de folha de pagamento é um dos aspectos mais preocupantes atualmente, ou seja, a folha de pagamento é uma das grandes vilãs da administração de cargos e salários.    Sabemos que a partir da década de 90 grandes movimentos foram criados, entre eles o downsizing, a reengenharia e até mesmo uma grande evolução no tema Remuneração por Habilidades e Competências, este último um grande alavancador na gestão de pessoas.    A Remuneração por Habilidades e Competências tem papel fundamental em gestão de pessoas, constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários, buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias já ultrapassadas, passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de gestão de pessoas.    Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a quebra dos antigos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários, onde ficava implícita característica como rigidez, burocracia, pouca transparência, direito adquirido entre outros e, passa a abordar uma maior ênfase a pessoas e times, o plano passa a ter consistência e solidez, gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas características e passa a agregar valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa.        Na construção desse modelo devem-se adotar critérios estratégicos para o sucesso desse novo sistema, entre eles: O entendimento das características do negócio e da organização e definição de premissas e direcionadores para a criação do sistema, o qual detalharemos a seguir.

O entendimento das características do negócio e da organização, buscando conhecer as variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remuneração, entender os objetivos estratégicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relação à implantação do projeto.

Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema, elaborar o modelo conceitual e validar e comprometer a direção da empresa.    A partir desses pressupostos podemos então estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. Com isso poderemos passar a visualizar os benefícios gerados pela implantação deste plano, ou seja, a organização passa a remunerar os seus profissionais por suas características pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho), motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo com as necessidades da organização, adapta este sistema a um novo contexto organizacional, buscando desenvolver a organização e o funcionário, transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas, tendo como principal qualidade neste processo tornar a organização uma Learning-Organization.    Como afirmamos no inicio deste texto que a grande vilã na tradicional gestão de cargos e salários é a folha de pagamento inchada, neste novo processo passa a ter a seguinte visualização, em um primeiro momento, há um acréscimo em folha de pagamento em relação aos diversos enquadramentos, gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentações geradas, após este período passamos para o processo de transição, com redução do volume de funcionários, pois já começa a existir uma forma de polivalencia entre as diversas funções com a eliminação dos blocos básicos de habilidades e competências, e por fim o processo de estabilização, quando já se pode observar o atingimento máximo do grau de polivalencia entre as diversas atividades exercidas e a adequação de um número mínimo, porém, satisfatório de funcionários adequados às novas estratégias organizacionais.    Observamos que este processo difere entre organizações, organizações mais estruturadas o processo de transição pode ocorrer em média de 1 a 2 anos, já em organizações não tão bem estruturadas este processo pode ter um tempo médio de aplicação de 2 a 3 anos.    

Por fim, cabe destacar que é fundamental para este processo que a área de recursos humanos passe a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organização, assim como tenha força e coragem para disseminar esta ideia.